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cye.com.cn
时间：2008-1-28 13:59:19 来源： 作者：
我来说两句 |
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在北京办事处里，两个部门负责人的争端不仅仅只代表了个人之间的矛盾，还存在着某些影响公司持续发展的因素，这就对矛盾的解决提出了更高的要求。新世纪成立13年来，已经成功度过了企业发展的生存阶段，由一个不足10人的小企业成长为软件行业的领导者，在克服了生存期的种种困难后，开始逐步向成熟型企业转变。这一时期，企业一方面要以市场为导向不断开发出适销对路的产品，另一方面也要改变企业的经营方式和组织结构，以规范的管理满足企业持续发展的需要。因此，人力资源就成为企业最宝贵的财富，如何保证人尽其材，最大限度地发挥人力资源的潜能就成为企业持续健康发展的关键。
两位部门负责人的矛盾虽是眼前问题，必须马上解决，可这一问题的解决必定会牵涉到公司的人力资源政策--这也是一个长远计划。如何正确处理两人的争端成为北京办事处，甚至新世纪总部都密切关注的问题，建立一个合理的替代争端解决系统的必要性与紧迫性也就提到公司的办事日程。
为了不增加公司成本，也不加剧新老员工之间的矛盾，实现公司利益最大化，根据公司的具体情况，可以在公司内部设立“督察”。一位“督察”是组织指定的中立者，他们使用各种方案帮助参与者解决组织内出现的问题。在这个公司中，可以让新世纪总部专门负责北京办事处业务的副总来充当这一角色，因为他的职位可以使他能够以公司利益为重，而且，他对公司元老与年轻业务骨干的态度比较公平，能够较为客观地处理两人以及两代人之间的矛盾。
首先，他可以帮助一方直接处理问题或教给有关各方如何以相互满意的方式解决问题。为了做到这一点，他需要倾听各方的意见，并在此基础上问他们一些问题，以帮助他们看到问题，理解、权衡可利用的各种方案。有时，甚至需要帮助一方给另一方写信，概述他所关心的问题，要求停止某些遭到反对的行为或对某一问题的非合理性加以纠正。如果这一方法不能很好地解决双方的争端，他可以采取更积极的干预，即用非正式的调停或协议来“调查”或催促他们对双方发生冲突的问题进行更深层次的研究，以增加共同的意识，并发出清晰的信息，即不合适的、不合法的做法将不被容忍，以此来维护组织的稳定。“督察”的一个极其重要的角色就是跟踪投诉者，以观察该问题是否得到了妥善解决，而不是在挫折面前简单地放弃以致问题再度出现或者逐步演变成更严重的组织内部争端。最终，一个好的“督察”会不断地创造适应个人、适应形势的、新的、十分合适的争端解决策略。除了帮助组织内的个人解决具体问题外，“督察”还应该把大量的时间用在开发和改善各自组织内的争端管理系统上。在这种情况下，一个“督察”显然是不够的，随着公司的成长壮大，组织也会面对越来越复杂的内部争端，因此，在组织内部成立一个督察委员会是十分必要的。
有时，尽管具有良好技能的督察、经理或者精于争端解决技能的同僚们付出了很大的努力，争端仍得不到合理的解决，这其中没有获得员工的支持是失败的一个主要原因。大多数争端解决专家强调，在系统的设计、管理和评价方面需要来自各个部门员工的广泛支持，也就是说，替代的争端解决系统必须赢得利益相关者心目中的信誉和信任--对所有可能的使用者展示其价值。在新世纪软件股份有限公司北京办事处中，总部副总具有绝对的权威，能够沉着果断地处理各类问题，因此，他所做出的决定，可以获得广大员工的支持。
争端理论的产生源于两个命题：在目标、知觉、认知框架或文化假设方面的多样性越大，争端潜在的可能性就越大（玛丽·帕克·福莱特，1925）及在各种关系中权利分配越平等，利益或目标的争端（不平等的权力关系倾向于被压抑）越有可能作为公开争端表现出来（舒密特和库坎，1972）。可以看出，新世纪软件股份有限公司办事处的两位部门负责人间的冲突很好地证明了这两个命题，不同年龄、不同经历、不同性格的人，在思考问题及为人处世上难免有所不同，这就容易引发二人之间的矛盾，再加上两人的职位相当，任何一方都不能用权力来压倒对方，这就使得这一矛盾得以升级，而个人之间的矛盾必然会被带到工作中来，使得两个部门的配合产生失调，影响到整个公司的运作效率。
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